1. Продукт. Здесь выдвигается достаточно банальная идея – о приоритете результата, который Хаббард называет «ценным конечным продуктом» (ЦКП). В тексте перечисляются прописные истины: «Ценный конечный продукт является ценным, потому что его потенциально или фактически можно обменять на что-либо», «Для того, чтобы иметь доход, человек должен продавать этот продукт».5 Порассуждав о нужности взаимного обмена, Хаббард переходит к технологии получения продукта. Здесь также проводится достаточно тривиальная мысль: для получения продукта необходимо составить список подпродуктов. Для этого предлагается выписывать действия, а также набор инструментов, который необходим для достижения результата. Ничего страшного, в общем-то, в подобных советах нет, как нет в них и ничего особо нового. Возникает вопрос: в чём же в таком случае уникальность технологии Хаббарда?..

2. Организация. Во втором разделе приводятся различные оргсхемы. Как пример приводятся два варианта оргсхемы:

- от последовательности действий (по фазам производственного потока);

- неподвижная (по отделам, или, как выражается Хаббард, «терминалам»).

Самое интересное начинается дальше, при появлении термина «шляпа». Здесь уже входит в действие хаббардистский новояз – внутренний язык секты, переходя на который, человек невольно начинает мыслить категориями сайентологии. «Шляпа», например, - пост в организации и работа, которая к нему относится. На первый взгляд, это понятие аналогично стандартной должностной инструкции или требованиям к квалификации. Однако здесь и возникают первые сюрпризы. Оказывается, посты выводятся, исходя из списка подпродуктов: «Мы ничего не добьёмся и не получим разумной оргсхемы, и ничто не заработает и не будет жизнеспособным до тех пор, пока мы правильно не подсчитаем продукты и не разработаем шляпы, для того, чтобы их получить».6 Также, исходя из текущей производственной необходимости, описываются функции человека, то есть должностные обязанности. По сути, это некий процесс создания должности, чтобы производить конкретный товар. Возникает вопрос: зачем создавать несуществующие должности и что делать, если в организации несколько направлений работы? Не проще ли взять квалифицированного специалиста, который мог бы, опираясь на своё образование и опыт, сам освоить нюансы той или иной специфической деятельности?..

Однако противопоставление традиционного понятия «должности» и хаббардистского «шляпы» окончательно и бесповоротно проводится в главе «Шляпы», расположенной ближе к концу «Рабочей тетради»: «Расследование не обнаружило ни шляпы поста, ни шляпы сотрудника. Была обнаружена лишь учёная степень по юриспруденции. Если у человека нет описания поста, контрольного листа и подборки материалов ДЛЯ ПОСТА (крупный шрифт Хаббарда – К.К.) и если он не обучен по ним, он просто не квалифицирован для этого поста – неважно, в какой ещё области он является специалистом».7 Впрочем, смысл этого противопоставления становится понятным, если учесть обязательное требование, которое Хаббард выдвигает для «шляп» - обучение «шляп». Поскольку традиционное образование, по мнению основателя сайентологии, ровно ничего не стоит и оборачивается полной профнепригодностью сотрудника (как в приведённом Хаббарде примере с юристом), персонал должен проходить обучение в Хаббард-колледже: «В последней программе представлены шаги, которые необходимо выполнить, чтобы организовать у себя в компании внутреннюю академию, где вы и ваши сотрудники будете обучаться технологии управления Хаббарда и становиться экспертами в этом предмете».8

Итак, в данном случае мы имеем дело уже с противопоставлением традиционного образования и образования по системе Хаббарда: «Классно иметь эксперта, специально обученного какой-либо профессии. Но, будь он юристом, инженером или специалистом по связям с общественностью, он должен иметь шляпу своего поста в организации и быть ей обучен, иначе он будет совершать глупые ошибки!».9 Справедливости ради отметим, что практическая деятельность иногда существенно отличается от того, чему человека учили в институте. Однако эта разница восполняется с опытом, и для того, чтобы вчерашний выпускник стал хорошим практикующим специалистом, ему нужен элементарный опыт работы в своей сфере, а вовсе не обучение технологиям Хаббарда (который вообще не специалист в той же юриспруденции). Однако именно «шляпы» провозглашаются основателем сайентологии панацеей: «Причина, по которой в жизни, в организации, в группе, в государстве или во всём мире дела не идут как надо, заключается в отсутствии шляп».10 А шляпа, напомним, это специально созданный под конкретную задачу пост, который обучен по технологии Л. Рона Хаббарда. Технология же обучения, в свою очередь, включает в себя, помимо стандартной должностной инструкции, огромное количество иных инструкций (контрольный лист, подборка материалов). Знания сотрудников по этим листам проверяются специально назначенными инспекторами. На практике большая часть всех этих инструкций оказывается ненужной, но приводит к затратам времени и денег.

Хаббард зациклен не только на инструкциях и обучении по ним, но также и на организации как таковой: «Чтобы иметь качественный продукт, организовывайте! Чтобы повысить боевой дух, организовывайте! Чтобы выживать, организовывайте!».11 Конечно, в крупной организации необходима административная система, но у ЛРХ (сайентологическая аббревиатура имени Хаббарда) создаётся культ организации как таковой, притом организации тоталитарной. Во внутренних документах секты этот культ выражен более ярко: «Самые лучшие организации в истории были жёсткими, преданными своему делу организациями. Ни одна трусливая кучка мягкотелых дилетантов-слюнтяев никогда ещё ничего не добилась».12 Эту же особенность технологии Хаббарда отмечает и А.Л. Дворкин в статье «Воинствующая посредственность»: «Считается, что структура любой организации (завода, мэрии, церкви и т. п.) может быть построена по одной универсальной схеме. Уже только это базовое положение может встретить критику со стороны людей, имеющих опыт административной работы. Для хаббардистов не существует ни национальных, ни местных культурных особенностей, ни специфики предмета управления».13

В своей схеме, предложенной в Wise, Хаббард внедряет большое количество ненужных для большинства организаций отделов (успеха, клирования, сертификации и наград, экзаменов и т.д.). Эта чрезмерная бюрократизация создаёт большое количество управленцев, грозящих превысить число реальных производителей. Пользы организации такая структура, разумеется, не приносит, но зато позволяет ввести на предприятии систему тотального контроля.

3. Статистики. Основная мысль раздела здесь также достаточно банальна – состояние организации оценивается по статистическим показателям. Однако именно здесь проявляется безапелляционная жёсткость Хаббарда по отношению к подчинённым. Статистики выводятся, оказывается, не для того, чтобы проанализировать показатели и принять соответствующие решения, а для того, чтобы безапелляционно требовать от подчинённых повышения статистик, зачастую вопреки объективным условиям. Так, Хаббард даёт следующее определение рассудительности: «Неспособность распознать минусы (любое данное, представленное как верное, но которое, как обнаруживается на самом деле, нелогично), когда они появляются, ведущая к попытке заставить всё казаться логичным».14

Как видим, определение этого слова здесь совершенно отличается от общепринятого (одна из типичных характеристик сектантского новояза). На самом деле Хаббард указывает, что «Рассудительность – главный враг при управлении организацией».15 Это поиск рациональных причин каких-либо неудач: «Его статистика упала вследствие низкого уровня производства в его отделении, и это единственная причина её падения»16. Понятно, что на работу могут влиять и объективные факторы, и невозможно поддерживать состояние стабильного роста постоянно (учитывая, что Хаббард настаивает на ежедневной статистике). Ввиду этого можно заключить, что руководитель, следуя инструкциям основателя сайентологии, зачастую требует от подчинённого невозможного.